Обсуждение доклада:

КРИТЕРИИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ
ПЕРЕПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ
ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Определены понятия, факторы, влияющие на эффективность системы переподготовки и повышения квалификации кадров. Раскрыты способы выявления потребности в обучении персонала. Рассмотрены методы обучения кадров, применяющиеся на промышленных предприятиях. Даны характеристики методик оценки эффективности обучения и развития работников, выявлены критерии эффективности.

Ключевые слова: система переподготовки и повышения квалификации кадров, потребность в обучении, методы обучения, методики  и критерии эффективности переподготовки и повышения квалификации кадров.

G.S. Kiseleva

CRITERIA FOR INCREASING THE EFFICIENCY
OF TRAINING AND TRAINING OF PERSONNEL INDUSTRIAL ENTERPRISES

Concepts, the factors influencing system effectiveness of retraining and professional development of shots are defined. Ways of identification of requirement for personnel training are opened. The methods of personnel training which are applying at the industrial enterprises are considered. Characteristics of techniques estimates of learning efficiency and development of workers are given, criteria of efficiency are revealed.

Keywords: system of retraining and skills development, training needs, training methods, methods and performance criteria for training and skills development.

Система переподготовки и повышения квалификации кадров промышленного предприятия в большинстве случаев представляет собой процесс, начинающий с выявления потребности и планирования развития персонала, и заканчивающийся оценкой эффективности обучения сотрудников.

Обучение - это специально организованный, управляемый процесс взаимодействия учителей и учеников, направленный на усвоение знаний, умений и навыков, формирование мировоззрения, развитие умственных сил и потенциальных возможностей обучаемых, выработку и закрепление навыков самообразования в соответствии с поставленными целями. [4]

Профессиональное обучение персонала - это процесс совершенствования знаний и компетентности, навыков и умений работников, их созидательной деятельности. [2]

В настоящее время перед профессиональным обучением работников встал целый ряд принципиально важных задач, обусловленных потребностями адаптации предприятий к рынку, проведением модернизации и перепрофилирования производств, реструктуризацией занятости и изменением требований к качеству рабочей силы. Таким образом, необходимо наиболее полно учитывать роль факторов, влияющих на процесс переподготовки и повышения квалификации кадров.

Фактор (от лат. factor ‑ делающий, производящий) рассматривается как причина, движущая сила какого-либо процесса, явления, определяющая его характер или отдельные черты. [3]

Систему факторов можно классифицировать следующим образом:

 - факторы внутренней среды - представляют собой совокупность переменных, которые встречаются в непосредственной трудовой деятельности. Непосредственно факторы внутренней среды можно разделить на экономические и социальные. Базой определения экономических факторов внутренней среды является наличие экономического потенциала организации. Под экономическим потенциалом понимается совокупность ресурсов и возможностей компании, в том числе по осуществлению переподготовки и повышению квалификации кадров, определяющих перспективы деятельности при различных внешних условиях.

Внешняя среда традиционно делится на среды прямого и косвенного воздействия. Факторы, оказывающие влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, все другие - к среде косвенного воздействия. Под факторами прямого воздействия понимаются внешние источники, силы, которые напрямую оказывают воздействие на деятельность предприятия, под требования которых необходимо подстраивать свою деятельность. К внешним факторам прямого воздействия относятся: меры государственного воздействия (новые утвержденные законодательные акты, влияющие на деятельность предприятия), преимущества конкурентов.

Для конкретизации направлений совершенствования эффективности системы переподготовки и повышения квалификации кадров необходимо провести аудит системы корпоративного обучения, представляющий собой комплекс мероприятий, направленных на оценку эффективности существующих элементов системы корпоративного обучения и  выявление организационных, информационных, кадровых и других ресурсов повышения социально-экономической эффективности системы корпоративного обучения.

Аудит системы корпоративного обучения является первым этапом методики оптимизации систем корпоративного обучения. На основании результатов аудита проводятся мероприятия по оптимизации системы корпоративного обучения: разрабатываются модели ключевых компетенций, корпоративные стандарты, организационная структура системы корпоративного обучения, конкретные программы профессионального и электронного обучения, нормативная база, проекты управления знаниями, бенчмаркинга, обучения действием, корпоративного университета. На третьем этапе происходит внедрение изменений - создаются системы стимулирования и контроля процессов обучения, проводится обучение руководителей и организуется регулярный мониторинг основных показателей эффективности.

Потребность в обучении определяется на основе применения следующих способов:

- анализ результатов деятельности персонала в период адаптации;

- анализ результатов деятельности персонала в рамках оценочных процедур, в том числе при прохождении адаптации, аттестации;

- анкетирование и диагностика персонала;

- анализ внутренних изменений в организации (стратегии развития, изменений бизнес-процессов, технологий, состояния человеческих ресурсов).

На основании проведенного анализа формируются заявки на профессиональное развитие от структурных подразделений и составляется план обучения, утверждающийся на следующий год.

Профессиональное развитие персонала предусматривает, как правило, три основных раздела - внешнее обучение, обязательное обучение в рамках требований законодательства РФ (промышленная безопасность, допуски к работе с промышленным оборудованием, гражданская оборона, мобилизационная подготовка и пр.) и внутрифирменное обучение. План профессионального развития персонала содержит следующую информацию:

- фамилия, имя, отчество, должность обучаемого или группы;

- предыдущее обучение (тематика, дата, место);

- планируемое обучение (тематика, дата, место проведения, стоимость, препователи).

Организации, вкладывающие в развитие персонала достаточно большие инвестиции, стремятся себя обезопасить – с сотрудником, проходящим обучение с финансированием за счет предприятия, заключается ученический договор. Так, работник не желающий работать определенный срок, прописанный в договоре, должен выплатить сумму затраченных денежных средств за вычетом суммы, пропорциональной отработанному времени.

Заключающим этапом выступает оценка эффективности переподготовки и повышения квалификации кадров. Данный этап является самым затратным по времени и трудоемкости.

На большинстве промышленных предприятий наиболее часто применяется метод внутреннего обучения – наставничество, поэтому возможна   разработка методики оценки, в  которой результативность наставничества складывается из ключевых блоков:

- оптимальность подбора наставника для обучения;

- оптимальная продолжительность обучения;

- качественное содержание обучения;

- удовлетворенность адаптанта процессом наставничества. Оценка наставничества проводится непосредственным руководителем адаптанта. Если это крупное структурное подразделение, например, цех, то оценивающим сотрудником будет выступать мастер, закрепленный за участком, на котором работает адаптант, и наставник, которым были разработаны анкеты. При ответе на все вопросы получается одинаковое количество баллов. Для снижения субъективности присваивается разный весовой коэффициент, влияющий на результативность наставничества в целом: анкета руководителя - 0,35, анкета адаптанта - 0,45, наставника - 0,2.

Методика оценки эффективности обучения и развития персонала может быть составлена различными способами. Так, к наиболее известным методикам относятся: традиционные модели оценки результатов развития человеческих ресурсов, которые предусматривают наличие некоторых уровней, на которых производится оценивание, такие как  модель, предложенная Бакли и Кейплом, основанная на работах Уайтлоу и Киркпатрика.

Сторонником дедуктивного подхода является Хемблин, где каждый уровень оценки результата предполагает определение конкретной цели, сравнение с которой дает возможность проверить результаты обучающего мероприятия. Уорр, Берд и Рэкхем предложили модель оценки, охватываю­щую все указанные направления: деловую среду, вклад, реак­цию и результат, где оценивание охватывает все уровни - от обучения до конечной ценности, которая создается на всех уров­нях организации и даже вне ее. [1]

Значимый вклад в оценку результативности учебных программ внес Дональд Киркпатрик, модель оценки обучения которого одержит четыре уровня измерений:

- реакция - оценка «smilesheet», когда данные собираются в конце курса обучения.

- знания, накопленные в ходе обучения. Данная оценка может быть дана непосредственно во время обучения или по окончании курса в форме тестов или поведенче­ских симуляций;

- поведение, ‑ оценивается, в какой мере поведение и навыки, приобретенные в процессе обучения, применяются (в форме изме­нившихся привычек) в работе;

- результаты. Данная оценка – долговременная, фокусируется на организационных улучшениях, которые могут быть напрямую связаны с обучением.

Джек Филипс добавил в систему 5-й уровень с названием «возврат на инвестиции (ROI)». Данный уровень, прежде всего, подразумевает, что человек, производящий оценку эффективности тренинга, должен оценить конечный результат работы компании, а также иметь навыки для оценки затрат и прибыли компании.

Также можно разработать модель оценки системы переподготовки и повышения квалификации кадров на основе такого параметра, как производительность труда работника, однако данная методика может быть использована при оценке эффективности обучения рабочего на основе расчета увеличения норм выработки. Однако не каждая организация может произвести такой анализ в силу трудоемкости данного процесса.

Таким образом, можно предложить следующий перечень критериев эффективности системы переподготовки и повышения квалификации кадров:

- повышение норм выработки (рабочие),

- повышение производительности,

- уменьшение времени на выполнение работ,

- экономия материальных (стоимостных) затрат, уменьшению удельного веса сырья, полуфабрикатов, топлива и т.д. на производство продукции;

- увеличение выпуска продукции;

- улучшение качества продукции;

- ликвидация (уменьшение) дефицита рабочих высокой квалификации.

Так, в качестве критериев возможно использование реально достигнутых результатов и отдачи от обучения (достигнутая экономия, процент улучшения производственных показателей после обучения, отмеченный рост производительности труда или прибыль в расчете на одного работника), поведенческие изменения и отношение к работе у обученного работника.

Посредством планирования и организации процесса обучения и развития работников руководитель влияет на различные показатели в компании, влияющие на результат: повышение норм выработки (рабочие),  повышение производительности, уменьшение времени на выполнение работ, экономия материальных (стоимостных) затрат, уменьшению удельного веса сырья, полуфабрикатов, топлива и т.д. на производство продукции, увеличение выпуска продукции, улучшение качества продукции, ликвидация (уменьшение) дефицита рабочих высокой квалификации.

Оценка обучения и развития персонала может производиться поэтапно и в течение длительного времени. Для руководства организации важно, чтобы инвестиции, направленные на процесс обучения, были рентабельны, причем эффект обучения должен сказаться на организационном климате и производительности труда в кратчайшие сроки. В большинстве случаев оценка проводится во время обучения, сразу после него, и по истечению некоторого времени после завершения программы обучения. Изучаются организационные улучшения, которые напрямую связаны с развитием персонала. Эффективная система повышения квалификации и переподготовки кадров промышленного предприятия формирует конкурентоспособность работников и способствует повышению качества трудовой жизни. Организованная процедура оценки наставничества позволяет провести диагностику сильных и слабых сторон данного вида обучения. Использование оценочных методик может гарантировать, что процедура обучения на промышленном предприятии будет отвечать реальным потребностям как отдельных сотрудников, заинтересованных в обучении, так и организации в целом.

Список использованной литературы:

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами/М. Армстронг. - СПб.: Питер, 2009. –235 с.

2. Балашенко, В. Как воспитать идеального менеджера?/ В. Балашенко // Справочник по управлению персоналом. ‑ 2004. ‑ №2. – С. 72

3. Большой энциклопедический словарь / Гл. ред. А. М. Прохоров.‑М.: Большая российская энциклопедия, 1998.- 1263 с.

4. Коджаспирова, Г.М. Педагогический словарь для студентов высш. и сред.педагог. завед. / Г.М. Коджаспирова, А.Ю. Коджаспиров. ‑ М.: Академия, 2002. ‑ С. 94-95.

Информация об авторе

Киселева Галина Сергеевна - аспирант 3 курса, кафедры «Экономическая теория и экономика труда» Саратовского государственного технического университета имени Гагарина Ю.А., 410054, г. Саратов, ул. Политехническая, 77, e-mail: Jigalenkovagalin@mail.ru

Author

Kiseleva Galina Sergeevna - postgraduate course 3, the Department «Economics and Labour Economics», Yuri Gagarin State Technical University of Saratov, 77, str. Polytechnique, Saratov, 410054, e-mail: Jigalenkovagalin@mail.ru