Обсуждение доклада:

К ВОПРОСУ ОБ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ (KPI)

Статья посвящена показателям результативности KPI, различным подходам к их определению. Описаны разновидности показателей. В статье рассматривается прикладные аспекты использования KPI — польза от применения и возможные негативные последствия неправильного применения.

Ключевые слова: ключевые показатели результативности (KPI), практика применения

T. G. Ozernikova, M.I. Ginzburg

TO THE QUESTION OF EFFICIENCY OF USE OF
KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI)

Article is devoted to indicators of productivity (KPI), various approaches to understanding it’s definition, and kinds of indicators. In article application in practice of KPI (advantage of application and possible negative consequences of the wrong application) is considered.

Keywords: Key Performance Indicators (KPI), practice of application

Использование метода KPI позволяет мотивировать персонал к достижению результата. Ежемесячная оценка по определенным показателям приводит к тому, что работник стремится к достижению именно этих показателей. Если в KPI заложено качество работы (отсутствие ошибок, претензий и т. д.), то данная оценка мотивирует именно на повышение качества работы. Если в KPI заложена производительность (выполнение планов), то оценка мотивирует повышение производительности труда.

На сегодняшний день, самым распространенным можно считать определение KPI, приведенное М. М. Пановым: «Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности дает организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии» [5]. Есть и другие определения KPI. Так, А. К. Клочков отмечает, что KPI представляет собой систему, используемую для достижения главных целей любого бизнеса, таких как привлечение и удержание потребителей (клиентов), рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат [2]. Тот же автор приводит более «узкое» определение: KPI рассматривается как система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников [3]. В соответствии с определением Т. И. Лобановой, KPI — это показатели, по которым оцениваются результативность и эффективность действий персонала, процессов и функций управления компанией, эффективность конкретной производственной, технологической и другой деятельности [4].

KPI (Key Performance Indicator) — это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI — это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.

На русский язык данный термин наиболее часто переводится как «ключевой показатель эффективности», что является не вполне корректным: эффективность характеризует соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами, а с помощью KPI можно измерять и другие параметры. Более правильным является перевод «Ключевой показатель деятельности».

Показатель эффективности — это просто один из количественных параметров или результатов обработки данных, используемых для оценки эффективности по отношению к какой-то цели. Например, для какого-то интернет-магазина целью может быть повышение трафика на сайте на 50% в следующем году. Относительно этой цели, показателем эффективности может быть количество ежедневных уникальных посетителей сайта или источники трафика, которые дают посетителей (PPC-реклама, поисковая оптимизация, брендовая и медийная реклама или видео канал на YouTube).

Еще один важный методологический момент заключается в том, что KPI — это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов. Возможность количественного измерения — обязательное требование к KPI.

Бытует заблуждение о том, что KPI имеет прямое отношение к BSC (Balanced Scorecard, Сбалансированная система показателей). Однако разработчики BSC — Нортон и Каплан — не использовали термина KPI, а использовали термин measure — «мера», «измеритель». Между KPI и BSC присутствует скорее косвенная связь: в BSC есть перспектива «бизнес-процессы», на которой находятся цели, связанные с бизнес-процессами. Как измерители достижения этих целей часто используются показатели этих бизнес-процессов — KPI [3].

Выделяются следующие виды ключевых показателей:

1. KPI результата — какой результат достигнут, его количественное измерение.

2. KPI затрат — сколько ресурсов было затрачено.

3. KPI функционирования — показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения).

4. KPI производительности — производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение.

5. KPI эффективности (показатели эффективности) — это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил:

1. Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом.

2. Каждый показатель должен быть измерим.

3. Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.

Многие руководители видят в KPI панацею для решения управленческих проблем. Однако все не так просто, ведь бездумное внедрение нового и передового может привести к серьезным проблемам. Можно сказать, что система KPI превратилась в модный тренд, она воспринимается как самостоятельный метод решения всех или почти всех проблем организации. На наш взгляд, многие топ-менеджеры недостаточно хорошо понимают, как пользоваться этим инструментом для повышения эффективности бизнеса. Часто на практике под KPI понимают систему мотивации сотрудников.

Любой KPI является показателем, но не каждый показатель является KPI. Показатель в принципе может олицетворять что угодно (скажем, количество людей, которые прочли эту статью). Но KPI — это действительно важный и результативный показатель (к примеру, количество людей, которые подписались на журнал после ее прочтения, или количество людей, которые процитировали статью в своих материалах). Любая компания обладает большим количеством показателей, а вот KPI можно «пересчитать по пальцам».

Одной из самых серьезных проблем организации является не достижение ею целей, «рассеивание целей». Каждый сотрудник что-то делает, расходует энергию, ресурсы, получает оплату за свой труд, а компания в целом не достигает намеченных целей. Система KPI в совокупности с другими инструментами развития призвана связать стратегию и операционную деятельность. KPI (показатели эффективности) разрабатываются для каждого сотрудника / каждой должностной позиции / структурного подразделения и являются индикаторами (мерилом) достижения поставленных целей. А достижение поставленных целей сотрудников, каждого на своем рабочем месте, в сумме должно привести к достижению целей организации.

Систему KPI часто сравнивают с системой светофоров. Поскольку помимо расчета цифры (порогового значения показателя) необходимо разработать правило интерпретации данной цифры. Например, если отклонение от плановой цифры не более 10% — это зеленый сигнал, от 10 до 30% — желтый, а больше 30% — красный. Таким образом, в компании для руководителя создают систему основных показателей (светофоров по основным бизнес-процессам и направлениям контроля). Показателей, которые контролируются в один момент времени, чаще всего не более восьми, что связано с психологическими особенностями человека. Но, в свою очередь, каждый показатель состоит из ряда других показателей, которые в совокупности образуют дерево показателей. С помощью этого дерева можно легко найти проблемную зону, где уже требуется принятие управленческого решения.

Разработка и внедрение KPI представляет собой трудоемкий процесс, требующий времени, сил, внимания, финансовых и нефинансовых затрат, и является причиной серьезных перемен в компании. Не стоит спешить с внедрением KPI, если нет уверенности, что удастся довести начатое до конца. Особенно не рекомендуется затевать этот проект, если компания переживает трудные времена и может не справиться с новым переворотом. Однако если потребность назрела, если у вас есть силы, воля и ресурсы довести проект до конца, то внедрение и дальнейшее использование системы показателей послужит хорошим инструментом для повышения эффективности предприятия.

Нужно отметить, что эффективность мотивационного воздействия полностью определяется качеством разработки KPI. Негативный эффект может быть получен, если в качестве KPI использованы второстепенные показатели, если эти показатели не измеримы количественно, если в качестве KPI используются не характеристики результата, а характеристики процесса (выполнение должностных обязанностей).

В качестве примера можно привести ситуацию из личной практики на примере одной торговой компании. Зарплатная сетка менеджера по продажам состоит из нескольких параметров, и не последнее место в ней имеют показатели KPI. Руководство компании устанавливает план по продажам на следующий месяц. Этот план делится на филиальную сеть, и уже филиал, получив план продаж, распределяет его для менеджеров по продажам. Кроме этого, общий план менеджера делится на несколько товарных групп, которые ведет данный менеджер. За выполнение плана по каждой товарной группе менеджер получает премию, в зависимости от веса данной товарной группы в общей товарной массе. А общий объем выполнения плана продаж премируется системой выплаты процента от общей денежной массы (выручки) менеджера: до 90% — один процент, 90–100% — процент увеличивается, свыше 100% — процент увеличивается в еще большей степени. По результатам опросов сотрудников относительно влияния существующей системы на результативность их труда можно сделать следующие выводы. При данной системе мотивации и постановки показателей KPI, цели компании полностью совпадают с целями каждого отдельного сотрудника, что способствует эффективности труда сотрудников отдела продаж. Выполнил план на 100%, получил наибольший процент от принесенных компании денег.

В то же время, в том, что касается показателей KPI, которые разбиваются на товарные группы, все не так однозначно. Если план по товарной группе стоит реальный и выполнимый, менеджер старается всеми силами его выполнить, а если менеджер считает, что план выполнить не удастся, то он и не стремится к его выполнению, что не способствует увеличению продаж предприятия. Поэтому важно, насколько правильно «выставлены» данные показатели.

Таким образом, можно сделать вывод, значимый для руководителей предприятий и топ-менеджеров, участвующим в выработке зарплатных схем. Необходимо очень внимательно подходить к «выставлению» показателей KPI и помнить, что можно принести предприятию не только пользу, но и вред, а также то, что KPI не является панацеей от всех проблем.

Используемая литература

1. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов [Электронный ресурс] / А. К. Клочков – Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/chto-takoe-kpi-i-kak-s-nimi-rabotat (дата обращения: 22.02.2014).

2. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов [Электронный ресурс] / А. К. Клочков – Режим доступа : http://lib.rus.ec/b/218866/read (дата обращения: 14.02.2014).

3. Лазовицкий И. Б. KPI (Key Performance Indicator): разработка и применение показателей бизнес-процесса. Показатели эффективности [Электронный ресурс] / И. Б. Лазовицкий // Бизнес студио. 2013. – Режим доступа: http://www.businessstudio.ru/procedures/business/kpi/ (дата обращения: 10.01.2014).

4. Лобанова Т. Н. Система ключевых показателей эффективности деятельности банка [Электронный ресурс] / Т. Н. Лобанова // Аналитический журнал. Управление в кредитной организации. – 2013. – Режим доступа : http ://www.prostobankir.com.ua/hr/analitika/sistema_klyuchevyh_pokazateley_effektivnosti_deyatelnosti_banka (дата обращения: 04.02.2014).

5. Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI / М. М. Панов. — М. : Инфра-М, 2013. — 255 с.

Информация об авторах

Озерникова Татьяна Георгиевна — доктор экономических наук, Проректор по учебной работе и международной деятельности, Байкальский государственный университет экономики и права, 664003, г. Иркутск, ул. Ленина, 11, e-mail: ozernikova@isea.ru

Гинзбург Марк Иосифович — магистрант, Байкальский государственный университет экономики и права, 664003, г. Иркутск, ул. Ленина, 11, e-mail: m.ginzburg@irk.uniqom.ru

Authors

Ozernikova Tatiana Georgievna — Doctor of Economics, associate professor, Vice Rector for Academic work and international activity of Baikal State University of Economics and Law, 11, Lenin str., Irkutsk, 664003, e-mail: ozernikova@isea.ru

Ginzburg Mark Iosifovich — student of Magistracy, of Baikal State University of Economics and Law, 11, Lenin str., Irkutsk, 664003, e-mail: m.ginzburg@irk.uniqom.ru